ヨシムラ・フード・ホールディングス（2884）　増収、調整後営業利益、EBITDAは大幅増益

吉村　元久 代表取締役CEO	株式会社ヨシムラ・フード・ホールディングス（2884）

企業情報

株式情報

*株価は5/8終値。各数値は23年2月期決算短信より。

業績推移

*単位：百万円。予想は会社側予想。

株式会社ヨシムラ・フード・ホールディングスの2023年2月期決算概要などをお伝えします。

目次

今回のポイント
１．会社概要
２．2023年2月期決算概要
３．2024年2月期業績予想
４．成長戦略
５．吉村CEOに聞く
６．今後の注目点
＜参考1：提携先との協業＞
＜参考2：コーポレート・ガバナンスについて＞

今回のポイント

• 23年2月期の売上高は前期比19.3％増の349億37百万円。国内・海外とも増収。営業利益は同3.6％増の6億78百万円。国内事業で一部企業が原材料価格の高騰により苦戦したが、新規M&A企業の貢献、海外事業の回復で増益。会計上の営業利益は小幅増も、M&Aに係る取得費2.3億円を加算した調整後営業利益及びEBITDAはそれぞれ同31.9％増、26.4％増と大幅な増益となった。 
• 24年2月期の売上高は前期比33.6％増の466億79百万円、営業利益は同131.9％増の15億74百万円、EBITDAは同36.3％増の27億18百万円の予想。既存企業のオーガニックな成長に加え、新規M&Aによりグループ化した企業（小林製麺、林久右衛門商店、マルキチ）の損益取り込みが始まる。M&A取得関連費用が減少することも寄与する。原材料価格や物流費高騰に伴うコスト増に対しては、より一層の生産効率化や費用削減に努めるとともに、販売先に対する価格改定や規格改定を実施することで、適正な利益の確保を図る。 
• 吉村CEOに、足元の状況と今後の対応、M&A戦略の進捗、株主・投資家へのメッセージなどを伺った。「M&Aの成約ペースは、創業後8年間は平均して年1件、その後の5、6年は年2件から、前期は5件を成約することができました。これまでは企業規模は大きくても収益性に問題のある会社か、儲かっているが企業規模は小さな会社が中心でしたが、マルキチのように企業規模は大きく、かつ収益性も高い会社が、数社の大手上場企業も含めた相手候補先の中から当社を選んでいただいたということで、一段上のステージに上がることができたと考えています。」「これからも一段上のステージで積極的に成長戦略を推進し、企業価値の向上と社会課題の解決を実現して参りますので、引き続き応援していただきたいと思います。」とのことだ。 
• 原材料価格の高騰、急速な円安の進行など厳しい事業環境下ではあったが、価格改定、新規M&A先の寄与などで下期は売上・利益とも大きく伸長させることができた。M&Aに関しても、コロナ禍やロシアのウクライナ侵攻に伴う経済的苦境に加え、後継者難という日本の構造的要因から、件数増加・大規模化に加え、優良な案件も増加している。今期も株式会社マルキチのような、大型かつ優良案件M&Aのリリースが期待される。また、国分グループを始めとしたアライアンスに関しても、どのようなシナジーが生まれているのか注目したい。 

   

１．会社概要

優れた商品や技術力を有しながらも、事業承継など様々な問題を抱えている全国の中小食品企業をM&Aによりグループ化。中核スキルである「中小企業支援プラットフォーム」により問題を解決し、グループ各社を活性化することで、グループ全体の成長を図っている。投資ファンドや大企業に対する圧倒的な優位性、強固な参入障壁が強み。アライアンスによる成長加速を目指している。2023年2月末時点の主要グループ会社は27社。

【1-1　沿革】

大和證券株式会社、モルガン・スタンレー証券株式会社の事業法人部で上場企業の資金調達やM&Aなどを手掛けていた吉村氏は、ある時、経営難に陥っているが買い手の見つからない食品会社を紹介される。
元より、大和證券在籍中の米国MBA留学時から「食」を通じて日本がもっと高く評価されるべきだと強く感じていた吉村氏は、2008年3月、（株）ヨシムラ・フード・ホールディングスの前身となる（株）エルパートナーズを設立し、個人でこの食品会社を引受け、それまでに培ってきた経験やネットワークなどを活用して活性化に取り組んだところ、黒字化に成功。
この評判を聞き、多くの中小食品会社が支援を求めてきたところ、1社ごと個別に手掛けるのではなく、持株会社体制の下で、商品開発、製造、販売などの各機能を相互に補完することにより効率的に成果も上げることができると判断し、2009年8月、商号を（株）ヨシムラ・フード・ホールディングスとした。

以降も、事業承継問題を抱えたり、単独での経営に行き詰まったりした企業のグループ化を進めていく。大手食品会社や投資ファンドと競合しない独自のポジショニングや売却しないというポリシーが評価され、日本たばこ産業（ＪＴ）などから出資を受けるとともに、業容も拡大。2016年3月に東証マザーズに上場し、2017年3月には東証1部に市場変更した。2022年4月、プライム市場に移行。
日本企業のみでなく、シンガポール、マレーシアなど、海外企業のグループ化も進め、更なる成長を追求している。

【1-2　目指す社会像】

企業としての社会的存在意義を改めて『いつまでも、この“おいしい”を楽しめる社会へ　～消費者が多様な食文化を享受できる豊かさの実現～』をミッションとし、ビジョン（果たすべき役割）、バリューズ（大切にする価値観）を改めて示すこととした。

【1-3　市場環境・設立の背景】

日本全国の中小企業の支援・活性化を目的として設立された同社は、中小食品企業を取り巻く状況について以下のように述べている。
（同社有価証券報告書、同社資料を基にインベストメントブリッジが抜粋・要約・編集）

（中小食品企業を取り巻く状況）
＊日本食は世界的にも極めて高い評価を受け注目されている分野であると同時に、国内の食品産業は1990年代から一貫して事業所数、雇用者数、GDPの面から最大の業種であり、日本が誇る基幹産業。
＊企業数の99％は中小企業で、それぞれが優れた商品や技術力を有している。
＊しかし、少子高齢化等により国内の市場規模は縮小し続けており、一部の中小食品企業にとっては、単独での生き残りが難しい経営環境が続いている。
＊そのため、多くの企業が事業継続をあきらめて廃業や事業停止を選択せざるを得ない状況となっている。

（中小企業の事業承継の状況）
＊経営者の平均引退年齢は70歳前後となる中、経営者の平均年齢は63.02歳に達し、今後７年間で約50％の経営者が平均引退年齢を迎えることが予想される。
＊そうした中、国内企業の3分の2にあたる57.2％が後継者不在となっており、現時点において事業承継を考えている企業は、全産業合計で33％にとどまるなど、事業承継の準備は進んでいない。
＊加えて、2020年の中小企業の休業・廃業件数は49,698件と2007年の約21,000件から13年で急増している。
（中小企業庁「中小企業白書」（2023年版）、㈱東京商工リサーチ「全国社長の年齢」（2022年）、㈱帝国データバンク全国「後継者不在企業」動向調査（2022年）、中小企業庁「中小企業実態基本調査」（令和４年確報（令和３年度決算実績））などより。

（中小食品企業における事業承継の受け皿の状況）
＊中小食品企業における事業承継ニーズが高まる一方で、受け皿となる会社や組織は少ない。
＊中小食品企業は大企業が受け皿となるには規模が小さいことが多く、また、投資ファンドは、単独での高い成長と数年以内の売却を主な目的としていることから、成熟市場にある中小食品企業は投資対象になりにくい。
＊こうしたことから事業承継の担い手は圧倒的に不足している。

【1-4　事業内容】

同社グループは、ヨシムラ・フード・ホールディングスを持株会社として、23年2月末現在、グループ会社27社で構成されている。
ヨシムラ・フード・ホールディングスは、食品の製造および販売をおこなう中小企業の支援・活性化を目的とし、後継者難に直面している中小食品企業をM&Aでグループ化。グループ全社の経営戦略の立案・実行および経営管理をおこなうとともに、グループ会社に対し、セールス・マーケティング、生産管理、購買・物流、商品開発、品質管理、経営管理といった機能ごとに支援および統括を行っている。

①ビジネスモデル
同社は食品業界において独自のビジネスモデルを構築しており、2つのエンジンによって成長を追求している。

一つはM&Aを通じたグループ企業数の拡大による成長。
2008年の創業以来、同社が受け皿となることで、事業承継や経営難などの問題を抱える中小食品企業が廃業・事業停止に至ることを防ぎ、それらの問題を解決してきた。
近年は日本企業のみでなく海外企業のグループ化にも注力している。
案件のファインディング（発掘）は、M&A仲介会社、地銀を中心とした地方金融機関、弁護士、会計士からの紹介による「間接的アプローチ」が中心であったが、今後はスピードアップのため、ターゲットリストを作成して自らアプローチをすることや、アライアンス先である国分グループ本社のネットワークを活用することで、将来的なM＆Aに向けた関係を構築する「直接的アプローチ」を強化し、より主体的、積極的に案件を発掘していく考えだ。

もう一つが、既存グループ会社の業容拡大による成長。
優れた製品や技術を持ちながらも、販路がない、人手が足りない、経営管理が不十分などの理由で成長できない企業に対し、「中小企業支援プラットフォーム」が各機能別に統括することで、課題を解決し各社の業容拡大を支援している。

（同社資料より）

「中小企業支援プラットフォームとは？」
この独自のビジネスモデルの核となるのが、同社が食品の製造・販売に特化して取り組んできた実績とノウハウの蓄積により構築した「中小企業支援プラットフォーム」だ。

持株会社として、グループ全社の経営戦略の立案・実行および経営管理をおこなう同社は、各グループ会社が行う業務（セールス・マーケティング、生産管理、購買・物流、商品開発、品質管理、経営管理、人材確保など）を、同社の統括責任者が会社の壁を超えて横断的に統括し、有機的に結び付けて経営を支援することで、各社経営基盤の強化を図っている。

例えば、優れた製品を持っているが売上が伸び悩んでいるA社には、全国的な販売網を有するB社の販路を利用したり、販売ノウハウを活用したりするといったことである。また、上場企業である同社の信用力を活用した資金調達力によって安定した資金繰りを実現している。
グループ内で最もノウハウを有した人物が統括責任者に就くことにより、連携をより効果的なものとしている。
このように、グループ全体で各グループ会社の優れた商品や技術、販路や製造ノウハウといった「強み」を共有し、人材・資金・販路不足といった「弱み」を補完する仕組みが「中小企業支援プラットフォーム」である。

「中小企業支援プラットフォーム」は、現在の体制においても有効に機能し効果をあげているが、今後さらに子会社が増加することにより、新たな強みとなるノウハウが加わりグループの経営資源もさらに蓄積され、それによって既存の子会社にとっても業績拡大の機会や生産効率化ノウハウの獲得などを図ることができるという新たなシナジーが生じることとなる。
このようなプラットフォームの拡張性はヨシムラ・フード・ホールディングスの事業基盤をさらに強固なものとする。

（同社資料より）

②セグメント
主要なセグメントは、「製造事業セグメント」と「販売事業セグメント」の2つ。2023年2月期より不動産賃貸および管理事業等、イベント・メディア・マーケティング事業等からなる「その他事業」が加わった。

◎製造事業セグメント
それぞれの会社が独自の商品を開発、製造し、国内企業は主に卸売業者を通じて日本全国のスーパーマーケット、コンビニエンスストア、ドラッグストアへ販売し、海外企業は主にシンガポールおよびマレーシアのホテル、飲食店、スーパーマーケット等へ販売している。2023年3月末現在、グループ会社は以下の23社。

（製造事業セグメント　グループ会社）

◎販売事業セグメント
販売力と企画力を強みとしており、国内企業は主に産業給食事業者、生活協同組合等へ、海外企業は主にスーパーマーケット、ホテル、飲食店等へ販売をおこなっている。2023年3月末現在、グループ会社は以下の3社。

（販売事業セグメント　グループ会社）

◎その他セグメント

【1-5　特徴と強み】

①事業承継の受け皿としての優位性
食品業界のM&Aにおける有力なストロングバイヤーは、大手食品会社や投資ファンドなどであるが、同社は主として以下の3点で確固たる競合優位性を有している。

＊受け皿としての広範な受容力
同社ではグループ化した会社の売却を目的としておらず、短期的な業績回復を図るだけでなく、中長期的な視点から会社の持続的な成長の実現を目指している。そのため、事業規模が小さく成長に時間がかかる企業や、成長のための経営資源が不足しているような企業などを含め、幅広い中小企業の受け皿になることができる。
この点で、対象とする企業規模について一定のスケールが必要な大手食品会社、投資ファンドとの大きな差が生まれている。
また、売却してキャピタルゲインを得ることが目的の投資ファンドの場合、中小食品企業のオーナー経営者の信頼を得ることは容易ではなく、この点でも、中期的な視点で持続的成長を目指すグループ一体経営を実践している同社は大きなアドバンテージを有している。

＊高度なM&A実行力
創業以来、中小の食品関連企業を多数グループ会社化し、その後の再成長を実現してきたため、食品業界の市場環境・商習慣、中小食品企業特有のリスク等を熟知しており、数ある中小企業の中から強みを持つ企業を選ぶ優れた目利き力を有する。
加えて、デューデリジェンスや交渉のノウハウ、知見の蓄積も豊富であり、M&Aの実行力は極めて高い。

＊幅広いネットワークを通じた豊富かつ良質なM&A情報
都市銀行、地方銀行、信用金庫、証券会社などの金融機関や、M&Aアドバイザリー業務をおこなう企業等との幅広いネットワークを構築しており、豊富な中小食品企業のM＆A情報を収集することができる。
また「食品業界に特化」「売却を目的としていない安心感」といった要因により、量のみでなく同社のニーズに則した質の高い情報を得ることもできている。

②中核スキル：中小企業支援プラットフォーム
グループ全体で各グループ会社の優れた商品や技術、販路や製造ノウハウといった「強み」を共有し、人材・資金・販路不足といった「弱み」を補完する仕組みである「中小企業支援プラットフォーム」によって、グループ会社の活性化を実現しており、その実績は高く評価されている。

③地域活性化への貢献
子会社の株式会社桜顔酒造（岩手県）、白石興産株式会社（宮城県）、株式会社オーブン（愛媛県）をはじめとした、地方の中小食品企業の事業承継等を積極的におこなってきた。
中小企業支援プラットフォームを活用することで、これまで地域を限定して販売されていた魅力ある商品を全国（および一部海外）に展開することや、グループの資金を活用して新たな設備投資を行うことが可能であり、これによって地方の中小食品企業の再成長と地方経済の活性化に貢献している。

【1-6　配当政策・株主優待制度】

（配当政策）
株主に対する利益還元を重要な経営課題の一つと位置付けているが、現在は成長過程にあると考えているため、現金は設備投資等による積極的な事業展開およびプラットフォーム拡充による経営基盤の強化を図るための投資等に充当させることが、株主に対する最大の利益還元に繋がると考えている。
このため設立以来配当は実施しておらず、今後においても当面の間は、事業拡大のための投資および既存事業の必要運転資金とする方針である。将来的には、各事業年度の経営成績および財政状態を勘案しながら株主への利益還元を検討していく方針だ。

（株主優待制度）
保有株式数に応じて以下のような株主優待を実施している。

【1-7　ESG経営】

前述した目指す姿「いつまでも、この“おいしい”を楽しめる社会へ　～消費者が多様な食文化を享受できる豊かさの実現～」を基本理念として「ESG経営」に取り組んでいる。

同社では、後継者不在企業を譲り受け、グループ化して活性化する事業はESG経営そのものと認識している。
また、ESG経営の推進により地域社会への貢献や消費者への価値提供を進め、同社グループに共鳴して参画を希望する優良企業や同社グループに共感して株主として支援する企業・消費者を増やすことが、持続的な成長の実現に繋がると考えている。

（同社資料より）

２．2023年2月期決算概要

【2-1　連結業績概要】

＊単位：百万円。当期純利益は親会社株主に帰属する当期純利益。EBITDAは営業利益に償却費（減価償却、のれん）、コロナ関連補助金収入およびM&Aにかかる取得費用を加算して算出。

増収、調整後営業利益、EBITDAは大幅増益
売上高は前期比19.3％増の349億37百万円。国内・海外とも増収。
営業利益は同3.6％増の6億78百万円。国内事業で一部企業が原材料価格の高騰により苦戦したが、新規M&A企業の貢献、海外事業の回復で増益。会計上の営業利益は小幅増も、M&Aに係る取得費2.3億円を加算した調整後営業利益及びEBITDAはそれぞれ同31.9％増、26.4％増と大幅な増益となった。

【2-2 地域別売上動向】

＊単位：百万円。数値は決算短信P15「関連情報：地域ごとの情報」より。

*同社資料を元に(株)インベストメントブリッジが作成。

◎国内事業
販売事業は既存販売先への営業強化により大幅に増収。製造事業は、価格改定等の影響により一部企業の売上が減少したものの、新たにM&Aにより加わった以下企業が貢献し増収。
ONESTORYは第1四半期、小田喜商店は第3四半期より、細川食品は第4四半期より組入れ。

◎海外事業
新型コロナウイルスの影響が軽減し、販売事業、製造事業共に増収。特に、シンガポールにおいて観光客数の回復によりホテルの需要が増加し、ホテル向けに水産加工品を販売するPacific Sorbyは大幅な増収。厨房機器の製造販売を行うNKRもマレーシアの経済回復によりホテル、飲食店向けの売上が回復し、大幅な増収となった。

【2-3　セグメント動向】

＊単位：百万円。営業利益の構成比は売上高営業利益率。

*同社資料を元に(株)インベストメントブリッジが作成。

＊製造事業セグメント
増収増益。
国内製造子会社は、M&Aにより新たな企業が加わったことや、一部企業の価格改定等を実施するとともに、生産体制の効率化を推進することによって増収増益。
海外製造子会社は、新型コロナウイルス感染症による社会経済活動の規制が緩和されたことでホテル、飲食店向けの販売が回復し増収増益。

＊販売事業セグメント
増収、営業利益は前期並み。
国内販売子会社は、積極的な営業活動により主に産業給食向けの売上が増加し、増収増益。

海外販売子会社は、新規販売先の開拓等により売上は増加したものの、原材料価格の高騰の影響を受け、増収減益。

【2-4　財務状態とキャッシュ・フロー】

◎主要ＢＳ

＊単位：百万円

*同社資料を元に(株)インベストメントブリッジが作成。

現預金、売上債権、たな卸資産の増加等で、資産合計は前期末比80億円増加の318億円。
有利子負債の増加等で負債合計は同65億円増加の220億円。
利益剰余金の増加などで純資産は同15億円増加の98億円。
自己資本比率は前期より3.0ポイント低下し23.5％。

◎キャッシュ・フロー

＊単位：百万円

*同社資料を元に(株)インベストメントブリッジが作成。

売上債権の増加などで営業CFのプラス幅は縮小した一方、連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出の増加で投資CFのマイナス幅は拡大し、フリーＣＦはマイナスに転じた。
長短借入金の増加などで財務ＣＦはプラスに転じ、キャッシュポジションは上昇した。

【2-5　トピックス】

（１）株式会社マルキチを子会社化
2023年3月、北海道網走市に本社及び工場を構え、ホタテを中心に、サケ、イクラ、カニ等の製造加工・販売を行う株式会社マルキチの発行済株式70％を取得し、子会社化した。

（株式会社マルキチ概要）
株式会社マルキチは、オホーツク海で地撒き方式で育てられた良質なホタテ等、新鮮で高品質な素材を調達し、オホーツク海に面する自社工場で獲れたての美味しさを保つ独自の加工技術と高度な鮮度管理により、新鮮さと品質を維持したまま加工・販売を行っている。保有する4つの自社工場は、すべてHACCP認証工場であることに加え、業界では数少ない対EU輸出水産食品取扱施設でもあることから衛生管理には定評があり、日本産ホタテの需要が拡大している海外への販売を積極的に行っている。

＊株式会社マルキチ　業績・財務状態概要

＊単位：百万円

（株式取得の理由）
主として以下2つの理由からマルキチ株式を取得することとした。

①海外において需要が増加する日本産ホタテを確保、加工できる施設を保有
日本産ホタテは他国産と比較し、味や大きさ、品質面において高く評価されており、近年、欧米及びアジアにおいて需要が高まっている。
農林水産省が公表している「農林水産物・食品の輸出額（令和3年（2021年）【確々報値】）」によると、2021年のホタテ輸出額は「農林水産物輸出額」で１位、「輸出額の増加が大きい主な品目」でも金額ベースで１位である。
中でも特に、北海道オホーツク海で地撒き方式で育てられたホタテは、流氷に含まれる豊かな栄養素によりプランクトンが増加した海で生育され、他の地域で行われている垂下式のホタテと比較し運動量も豊富なため、大粒で肉厚に育つとともに、栄養分をたっぷりと蓄え、旨味成分が凝縮されており、世界でも希少価値のあるホタテと評価されている。
マルキチは北海道の漁協5カ所の買参権を保有していることから、オホーツク海で獲れた良質なホタテを安定的に確保することができる。また、オホーツク海に面する工場の立地優位性により、新鮮な原材料をその日のうちにスピード加工し、獲れたての鮮度と品質を維持できるとともに、長年にわたり培われた独自の製造技術や高度な加工技術により高品質な製品を製造することができる。
さらに、ホタテ輸出には相手国ごとにHACCP認証を取得する必要があるが、マルキチは徹底された衛生管理により、取得が難しいとされる米国、EUを含めた世界7カ国に対しHACCP認証を取得しており、特にEU向けは4つすべての製造工場と原
料保管庫の計5カ所が輸出水産食品取扱施設に認定されているため、需要が高まる海外市場に向けた販売が可能である。

②同社グループ企業とのシナジー
シンガポールで水産品卸を行う同社グループのSin Hin Frozen Food Private Limitedは、ホタテを主力製品のひとつとして年間約170トン以上購入しており、現地大手スーパー等へEmeraldブランドとして販売を行っている。Emeraldブランドは現地で一定の知名度があるため、マルキチの安定したホタテ供給力を活かした拡販が可能となり、一方でマルキチは海外販路をより強固なものとできるため、両社の業績向上を図れる可能性がある。
同じくシンガポールで水産品加工販売を行うPACIFIC SORBY PTE. LTD.においても、マルキチの水産品を取扱う等、同社が持つアジアにおける販路を活用した拡販ができる可能性がある。

同社は、今後も海外を中心に需要の拡大が見込まれる北海道産ホタテを仕入れる権利、それを加工する技術と生産設備、輸出に必要となる品質認証を保有するマルキチをグループ化し、同社が持つ経営管理力や資金力、シンガポールを中心とした海外販路やネットワークを組み合わせることで、マルキチのさらなる業績拡大を図ることができると考え、株式を取得することとした。
なお、同社はマルキチの発行済株式70％を取得し、マルキチの代表取締役である根田俊昭氏は引き続き30％を保有するとともに代表取締役社長を継続する。共に協力関係を構築し、シナジー効果を発揮することで、マルキチの業績向上を目指すとともに、北海道における食品事業の拡大に向けて取り組んでいく。
なお、今回のM&Aのために必要となる資金は、銀行借入により賄った。

（２）株式会社林久右衛門商店を子会社化
2022年12月、福岡県福岡市に本社及び工場を構え、独自に開発した最中に入ったお吸物を主力商品とし、削り節、だしの製造加工・販売を行う株式会社林久右衛門商店の株式を100％取得し、子会社化した。

（株式会社林久右衛門商店概要）
明治18年（1885年）の創業以来、日本有数の鰹節生産地である鹿児島県枕崎市で水揚げされた良質な鰹にこだわり、鰹節専門店としてブランドを確立してきた。鰹節の最高級品とされる枕崎鰹節の本枯鰹節や、天然のさば、いわし、まぐろ等、上質な厳選素材を調達し、独自の伝統製法で削り節や国産無添加のだしパック、最中お吸物やお茶漬け等の多様な商品づくりを行っている。その高い商品力を活かしたギフト製品は、関東圏、関西圏の大手百貨店を中心に、全国の百貨店で贈答品として高く評価され、長年にわたり採用されている。
同社の強みは、素材にこだわり本物の味を守る削り節やだしパックに加え、最中お吸物といった特徴のある商品を自社で開発するノウハウを保有していること、その品質の高さを活かし贈答品としても消費者から長く支持される高いブランド力を確立し、安定的な業績を維持していることなどである。

＊株式会社林久右衛門商店　業績・財務状態概要

＊単位：百万円

（株式取得の理由）
同社は、林久右衛門商店が創業以来百三十余年という年月をかけて作り上げてきた、高付加価値商品を製造する商品開発力とノウハウ、それにより確立された確かなブランド力、それらがもたらす確固たる事業基盤に魅力を感じ、株式を取得することとした。
売上の50％以上を占め、年間約300万個製造されている最中お吸物は、フリーズドライ加工したお吸物を使用しており、高度なフリーズドライ技術を持つ同社グループの株式会社おむすびころりん本舗において製造を請け負うことができる可能性があり、また、共同での新商品開発などにより、両社の業績向上を図ることができる可能性がある。
また近年、海外において和食が広まるにつれ、本物の和食に対する需要が増加している。林久右衛門商店が取り扱うだしパックや最中お吸物などの商品は、海外においても高く評価を受けるものと考えており、同社の海外販路ネットワークを活用し拡販を行うことで更なる業績の拡大が期待できると考えている。林久右衛門商店が持つ強みを活かしながら、同社が持つ経営ノウハウの共有や中小企業支援プラットフォームによる支援体制を構築し、両社のより一層の成長を目指す考えである。
なお、今回のM&Aのために必要となる資金は、銀行借入により賄った。

３．2024年2月期業績予想

【業績予想】

＊単位：百万円。当期純利益は親会社株主に帰属する当期純利益。EBITDAは営業利益に償却費（減価償却費、のれん）およびM&Aにかかる取得費用を加算して算出。

今期も大幅な増収増益
売上高は前期比33.6％増の466億79百万円、営業利益は同131.9％増の15億74百万円、EBITDAは同36.3％増の27億18百万円の予想。
既存企業のオーガニックな成長に加え、新規M&Aによりグループ化した企業（小林製麺、林久右衛門商店、マルキチ）の損益取り込みが始まる。M&A取得関連費用が減少することも寄与する。
原材料価格や物流費高騰に伴うコスト増に対しては、より一層の生産効率化や費用削減に努めるとともに、販売先に対する価格改定や規格改定を実施することで、適正な利益の確保を図る。

４．成長戦略

【4-1　これまでの経緯と前期実績】

同社は「ミッション：いつまでも、この“おいしい”を楽しめる社会へ～消費者が多様な食文化を享受できる豊かさの実現～」「ビジョン：地域の“おいしい”を守り、育て、世界へ」「バリューズ：あなた“らしさ”を大切にします」を掲げ、食品業界において「中小企業支援プラットフォーム」を核とした独自のビジネスモデルを構築し、「M&Aを通じたグループ企業数の拡大による成長」と「既存グループ会社の業容拡大による成長」の2つのエンジンによって創業以来、成長を追求してきた。

会社設立来当初8年間のM&A成約は年平均1件、その後の6年は同2件であったが、2023年2月期は過去最高の年間5件を実行した。この実行件数増大は、M&A実績、ノウハウ、信頼の蓄積によるもので、2024年2月期は既に過去最大規模となる株式会社マルキチの株式を取得した。
経営基盤の安定、チームの拡充、資金調達力の向上、海外販路の拡大など、長年かけて構築してきた企業受け入れ体制が整い始め、M&Aは新たなフェーズへ移行した。

（同社資料より）

【4-2　国内食品業界の課題】

国内食品業界は、人口減少及び少子高齢化による国内市場の縮小化傾向が避けられない中、企業においても高齢化が進み、後継者不在を理由に廃業する企業が増加している。

（同社資料より）

同社の前期実行5件および今期の株式会社マルキチもすべて後継者難の案件である。

【4-3　同社のビジネスモデル】

同社では新規M&A実行による「1．グループ企業の拡大による成長」と、中小企業支援プラットフォームを活用した「2．既存事業の業容拡大による成長」という2つのエンジンにより成長を追求している。

【4-4　同社の競争優位性】

同社は投資ファンドとは異なり、売却を前提としないため、対象企業オーナーの信頼を得やすい。また、大手食品企業と比較するとM&Aノウハウが豊富なほか、中小企業支援プラットフォームによる成長支援という面でも大きなアドバンテージを有している。
規模や業種を問わず、優れた商品・技術・ブランドを持っている企業のM&Aが可能で、他のストロングバイヤーは対象としにくい中小食品企業のM&Aを行える唯一無二の存在であると同社では考えている。

（同社資料より）

【4-5　戦略】

新規M&Aに関しては「ロールアップ戦略」「ニッチ市場戦略」を、既存企業に関しては「オーガニック成長戦略」を推進し、中長期的な成長を目指している。

（１）戦略1：：ロールアップ戦略
特定の業界において中核となる企業をグループ化したのち、核となる企業の同業他社をグループ化する。
コアとなる企業をもとに同業界の企業をロールアップすることでマーケットシェアを拡大し、シナジー効果により業績を向上させる。

（同社資料より）

（２）戦略2：ニッチ市場戦略
ニッチ市場で一定程度のシェアを持つ企業や独自の商品を持つ利益率の高い企業をグループ化し、海外への販売及びBtoCビジネスを強化し、利益率を向上させる。

（同社資料より）

（３）戦略3：オーガニック成長戦略
＊経営支援
経営経験が豊富な人材を採用し、グループ企業の社長として配置する。
優秀な若手人材を採用し、グループ企業での経営経験を積ませ、経営革新に繋げる。

＊機能別支援
中小企業支援プラットフォームを活用した支援を行う。
機能別の専門人材を採用し、プラットフォームを強化する。

５．吉村CEOに聞く

吉村CEOに、足元の状況と今後の対応、M&A戦略の状況、株主・投資家へのメッセージなどを伺った。

◎23年2月期決算について
国内は原材料価格の高騰、円安の影響が大きく、価格改定によってカバーしようと試みたものの上半期は十分に浸透されることができず苦戦を強いられましたが、下半期は比較的リカバリーを上手く進めることができました。
通常価格改定を行えば数量に影響が出ますが、数量減につながらなかった会社の方が多かったということで、これは大いに自信となりました。
例えば、浜松餃子を製造販売しているまるかわ食品は、値上げ直後は少し影響が出るのですが、1ヶ月程度で元に戻り、さらに伸長しています。同社は餃子のみを製造しており、販売方法もユニークです。製造工場の前でできたての餃子を販売するのですが、地元のお客様は車で1時間かけてでも買いに来るし、東京から買いに来る方もいらっしゃいます。またそうした小売りのほか、地元のスーパーマーケット2，3社に卸しているのですが、そのスーパーマーケットも自ら取りに来ます。また、通信販売も限定的に行っているのですが、発売開始とともに瞬間蒸発で完売となってしまいます。つまりまるかわ食品は、ブランド力の高い餃子1品のみを集中して製造し、運賃ゼロで販売するという極めて効率的なビジネスモデルを有しており、厳しい外部環境でありながらもこうした会社の強さが業績下支えに貢献したと考えています。

海外はメインのシンガポールが昨年夏ごろからアフター・コロナで完全にオープンとなりました。レストランもホテルも予約が中々取りにくいような状況で、価格も大きく上昇しており、業務用中心に手掛けている当社グループにおいては、ほぼコロナ前の水準に戻っており、大きくプラスに寄与しました。

M&Aを実施した小田喜商店の業績を下期から取り込んだこともあり、調整後営業利益（M&A費用を加算した営業利益）は3割を超える増益となりました。

◎24年2月期について
海外では厨房機器のNKRの伸長が期待されます。同社は世界的な外食チェーンを顧客として、自社製・他社製の厨房機器を納入しメンテナンスを行っており、収益の大半をマレーシアで上げているのですが、外食チェーン各社は、コロナ禍で抑制していた出店を昨年後半から一気に加速させる計画であり、既に高水準の受注をいただいています。
各社とも3年で店舗倍増を計画しているとのことで、マレーシアの成長力を十分に取り込んでいくことができると考えています。
国内・海外とも原材料価格の影響は今期も残ると思いますが、新規M&Aによりグループ化した企業（小林製麺、林久右衛門商店、マルキチ）の損益取り込みが始まるほか、M&A取得関連費用が減少することから、今期も2桁の増収増益を見込んでいます。

◎M&A戦略について
23年2月期は5件のM&Aを成約させることができましたが、数年前では不可能であったと思いますし、仮に成約したとしても多くの不安が残っていただろうと思います。
十数年やってきた中で社内の人材も育ち、上場を機に優秀な方が入社してくれるようになり、経験が積み上がる中でスピードも上がってきました。
加えて、大手食品会社での経験の長い方に本格的に参画していただくことで、M&A後にしっかりと売上・利益を伸ばすことができるような、より良い支援体制が構築されつつあります。
またこれまでに積み上げてきた実績、トラックレコードを評価いただき、メガバンクからスピーディーに資金調達できるようになってきた点も大きな前進です。

企業の当社に対する認知度や認識が大きく変化している点も見逃せません。
数年前であれば、「ヨシムラ・フードとは何者だ？」というような認識でしたが、十数年の実績や地道な宣伝活動の結果、多くの後継者のいない中小食品会社のオーナーに名前を知ってもらえるようになりました。
また、当社はファンドとは違って売却を前提としない点から、オーナーから安心感をもって当社の提案を聞いてもらえる点も大きなアドバンテージです。

このように、長年かけて構築してきた企業の受入れ体制はさらに整備され、当社グループのM&Aは質・量ともに拡大可能な新たなフェーズに入りました。売上規模がこれまでの案件を大きく上回る株式会社マルキチのM&A成約は、まさにその証左であると考えています。

◎株主投資家へのメッセージ
M&Aの成約ペースは、創業後8年間は平均して年1件、その後の5、6年は年2件というものでしたが、前期は5件を成約することができました。また、これまでは企業規模は大きくても収益性に問題のある会社か、儲かっているが企業規模は小さな会社が中心でしたが、マルキチのように企業規模は大きく、かつ収益性も高い会社が、数社の大手上場企業も含めた相手候補先の中から当社を選んでいただいたということで、一段上のステージに上がることができたと考えています。
これは、これまでの実績に加え、ミッション「いつまでも、この“おいしい”を楽しめる社会へ～消費者が多様な食文化を享受できる豊かさの実現～」とビジョン「地域の“おいしい”を守り、育て、世界へ」を掲げ、こうした当社の考え方に、オーナー経営者を始めとした多くのステークホルダーに共感頂いたことも大きな要因であると思います。
これからも一段上のステージで積極的に成長戦略を推進し、企業価値の向上と社会課題の解決を実現して参りますので、引き続き応援していただきたいと思います。

６．今後の注目点

原材料価格の高騰、急速な円安の進行など厳しい事業環境下ではあったが、価格改定、新規M&A先の寄与などで下期は売上・利益とも大きく伸長させることができた。
M&Aに関しても、コロナ禍やロシアのウクライナ侵攻に伴う経済的苦境に加え、後継者難という日本の構造的要因から、件数増加・大規模化に加え、優良な案件も増加している。今期も株式会社マルキチのような、大型かつ優良案件M&Aのリリースが期待される。
また、国分グループを始めとしたアライアンスに関しても、どのようなシナジーが生まれているのか注目したい。

＜参考1：提携先との協業＞

（同社資料より）

国分グループ本社株式会社との協業
得意先数約35,000社、取引メーカー数約10,000社、グループ会社数54社、商品ラインアップ約60万アイテムに加え、300年を超す業によって培われたノウハウなどを有する、国分グループ本社との協業の進捗は以下のとおりである。

＜参考2：コーポレート・ガバナンスについて＞

◎組織形態、取締役、監査役の構成

◎コーポレート・ガバナンス報告書
最終更新日：2022年5月27日

＜基本的な考え方＞
当社は、株主の皆様をはじめとして、顧客、取引先、従業員、地域社会等のステークホルダーの方々との信頼と協働によってこそ、持続的な成長と中長期的な企業価値を創造できると考えております。
そのため、当社では経営の健全性、透明性、効率性を確保する基盤として、コーポレート・ガバナンスの継続的強化を経営上の最重要課題としており、意思決定の迅速化、業務執行に対する監督機能の強化、取締役に対する経営監視機能の強化、および内部統制システムを整備することで、会社の透明性・公平性を確保し、すべてのステークホルダーへのタイムリーなディスクロージャーに努めてまいります。

＜コーポレートガバナンス・コードの各原則を実施しない理由（抜粋）＞

＜コーポレートガバナンス・コードの各原則に基づく開示（抜粋）＞