創業経営者の信念~リッポーグループのリアディ氏

2018/06/18

・日経の「私の履歴書」に合わせて、5月にリッポーグループ(力宝)の創業者であるモフタル・リアディ(李文正)氏の講演を聴く機会があった。一大企業を育てた経営者の半生はどれも波乱万丈である。しかし、何か共通するものがある。企業をみる時、経営者を評価する時の重要な視点について考えてみたい。

・リアディ氏はインドネシア生まれの華人で、インドネシアで育ったが、大学は南京であった。20歳までに、4つの戦争(福建省軍閥、日本侵攻、オランダ独立、南京国共内戦)を経験し、恐怖、飢餓、貧困、死を目の当たりにしてきた。

・事業では、布の販売、自転車部品の輸入、海運、銀行と展開し、その後不動産開発と情報通信を軸とした生活関連産業へ拡大した。華人財閥として、インドネシアで5指に入る。

・話を聴いていて印象に残ったところが10個ほどあった。まずは、教育に熱心であった父の教えである。第1に、財産は汗を流して稼げ、という点である。浮利を追うなという意味である。第2は、贈り物を受けるなと戒められた。物を貰えば、借りを作ることになる。それが、判断を狂わせるということであろう。

・第3は、リアディ氏の母を早くに亡くしたが、父は後添えをもらわなかった。子供が苦しむだろうからという配慮である。子供優先である。今どきであれば、違う考え方もあろうが、子供の気持ちを考えると同じ普遍性があると感じる。

・第4は、子供の頃に銀行業にあこがれて、それをものにしていく事業力である。オランダから独立した後のスカルノ時代に、つぶれかけていた銀行の再建に入って、銀行ビジネスのバランスシートを半年かけて学んだ。しかし、当時の銀行は不正が横行していた。これではダメだと、その銀行をやめて出てしまう。

・1960年代スカルノからスハルトに政権は移っていくが、この時期に別の銀行を買収して、再建を進める。当時の銀行は担保をとらずに高金利で貸し付けていたが、これでは双方が成り立たない。担保をとることで、金利を大幅に下げて、本来の金融機能がまわるようにした。

・しかし、この銀行も問題を抱え、直しきれないとみると、再び辞めてしまう。そして、もっと理想の銀行を作ろうとして、サリムグループのスドノ氏と組んで、BCA(バンクセントラルアジア)のトップとなる。

・一方で、リッポー(力宝)として展開していた貿易の会社が、輸入代行業者から香港で投資会社の色彩を強め、80年代の末にはインドネシア国内で、リッポー銀行を作るところまできた。

・89年に健康問題からリアディ氏は手術を受けることになり、自らのグループを整理しようと考えた。資本関係を見直して、BCAはサリムグループに渡し、リッポー銀行は自らが実質的なオーナーとなった。こうして、子供からの夢であった銀行を、自分の意志で目指す姿に向けて経営できるようにした。

・ところが、97年にアジア危機が起きた。タイから始まって、インドネシアも国際的な資金の流れという点では、大変な事態となった。金融危機で銀行は身動きがとれなくなった。幸いリッポー銀行はつぶれなかったが、事業としては難しい状態が続いた。そこで、2004年までにリッポー銀行の株をすべて売却して、自らは銀行業から撤退した。

・そして、不動産開発と情報通信を軸とする生活関連産業にシフトしていく。アジア危機を契機に全く新しい企業グループを形成していく。このような事業の変遷にあたっても、常に政治に頼ることはなかった。

・第5のポイントは、事業を行う時、常に政治とは距離をおけ、ということである。インドネシアの政治はどう変わっていくかわからない。時の政権を取り入ってしまうと、その政権と共倒れになりかねない、これを避けて、不利を被っても自立の道を確保しようとした。

・第6は、グローバル展開である。1980年代から、コンピュータや通信が伸びて、太平洋の時代がくるとみていた。そこで、香港、シンガポールに発展の軸を置いていた。世界はデジタルエコノミーに時代に入っていく。香港では、不動産の李嘉誠(リーカーシン)と親しくし、中国ではアリババのジャック・マー(馬雲)とEコマースやEペイメントについて語り合ってきた。

・第7は、発展のためには、チャンスを掴むが必要がある。そのためにはメガトレンドを読んで、事業をシフトさせていくことであると、リアディ氏は強調した。

・一代で財を成しても、三代は続かないといわれる。それはなぜかと、彼は問いかけた。事業の継続(サステナビリティ)には、1)後継者を育て、2)常に改革を怠らず、3)変化へ適応していくことであると述べた。

・次男はオーストラリアで大学教育を受け、いくつかの苦労を経験しながら、今はリッポーのインドネシアビジネスを担っている。三男は米国で大学教育を受け、シンガポールを拠点として海外ビジネスを統括している。そこで、第8のポイントとして、ファミリーを後継にするには、教育とともに苦労をさせよ、と体験的に語る。

・第9として、現在90歳のリアディ氏は、インドネシアのSDGs(持続可能な開発目標)として、農民に医療が受けられるようにしたいと強調した。このことを後継者のファミリーもわかっており、実践している。国は家族から成り立つ。そこでは教育と健康こそ大切である。そこで、農村に病院、学校を作ることを社会的使命とし、自らの責任としている。

・最後の10番目のポイントは、日本に対する評価である。日本の企業はスピードが遅いといわれるが、日本人はロジックで動く。人が変わっても、日本企業の方針は一貫して続く。インドネシアでうまくいっている事業は、日本企業がきちんと対応してくれたからである。

・他の国の旨い話には継続性がない場合がある。そこで、しっかりやりたかったら日本企業と組め、とアドバイスしているという。大いに勇気づけられた。

・一代で財閥を築いてきたが、いわゆる政商ではない。話しぶりに誠実さを感じる。リッポーの二代目経営者たちは、どのように次代を担っていくのだろうか。大いに注目したいところである。

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