PanasonicとLongineによる個人投資家向け説明会での質疑応答まとめ

2016/01/05

Panasonic × Longineによる個人投資家向け説明会

2015年12月10日開催のPansonicとLongineによる個人投資家向け説明会での質疑応答をまとめました。質問は説明会応募時また当日の参加者による内容で構成され、回答はパナソニック株式会社 河井英明 代表取締役専務及び佐藤基嗣 常務取締役により行われました。

投資家に伝えたい3つのポイント

●2011年度から12年度にかけて財務体質が大きく棄損し、その体質改善を図る目的で、「キャッシュ化速度の向上」及び「バランスシートのスリム化」を推進し、キャッシュフロー重視の経営を徹底。
●車載、住宅、BtoBソリューションの3事業領域を中心に戦略投資を行い、戦略的な出資や設備投資資金の拠出、また非連続の成長を実現するためのM&Aを行う。
●株主還元は、成長投資とのバランスも考え、インカムゲインである配当とキャピタルゲインである株価上昇を意識して対応。

パナソニックは構造改革をいかに進めたのか

Longine編集委員長 泉田良輔(以下、Longine):経営再建のため、これまで数々の構造改革を推進してきたと思いますが、中期経営計画を1年前倒しで達成できた背景について教えてください。

-構造改革以前の状況

パナソニック株式会社 代表取締役専務 河井英明(以下、河井):構造改革に入る前は大変な赤字を計上することとなりました。その結果、財務体質の棄損も非常に大きなものとなりました。そうした中、全社で危機感を共有できたことが中期経営計画を1年前倒しで達成できた背景かと思います。当社代表取締役社長の津賀一宏も当時の状況を目の当たりにして、「普通の会社ではない」とも発言しました。

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Panasonic × Longine個人投資家向け説明会当日の様子
撮影:Longine写真部

-対応策はどのようなものであったか

河井:2013年度より、事業部制を復活させました。事業部制により、開発・製造・販売(開・製・販)の責任の明確化を行うとともに、各事業の見える化を進めました。こうすることで課題事業に対して、早期発見と早期対策が可能となりました。また、構造改革では、課題事業を明確にし、赤字事業の止血に向けて明確な方向付けにより推進をしました。

-構造改革で事業ポートフォリオをどのように見直したのか

河井:売上成長よりも利益の改善を優先しました。したがいまして、赤字事業や収益性の低い製品などは、縮小・撤退、売却などを行いました。また、ヘルスケア事業のように収益性が高くても当社だけでは事業拡大に限界がある事業の売却も実施しました。いわゆる事業ポートフォリオの見直しを大胆に行いました。

-キャッシュフローとバランスシートについて

河井:財務体質の棄損が大きかったため、その体質改善を図る目的で、キャッシュフロープロジェクトによる「キャッシュ化速度の向上」及び「バランスシートのスリム化」を推進し、キャッシュフロー重視の経営を徹底しました。こうした取り組みにより、ネット資金に関しては、1兆円以上のマイナスの状態からプラスになるまで改善しました。

-構造改革と成長への取り組みのバランス

河井:成長に向けた取り組みも推進しています。市場成長性や競争優位性などの観点から、事業と地域のポテンシャルを分析し、「5事業領域×3地域」の15のマスで個別の成長戦略を立案しています。このように、まずは何を優先すべきかを明確にし、全社員で危機意識と戦略を共有化できたことがここまで改善してきた背景だと見ています。ただ、今年度からは、成長フェーズに転換しています。本当の正念場はこれからだと思っております。成長戦略に基づき、経営リソースをかけながら、伸ばすべき事業を伸ばせるように取り組んでいます。

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パナソニック株式会社 代表取締役専務 河井英明
撮影:Longine写真部

Longine:過去2年間で財務体質、特にネット資金が大幅に改善していますが、具体的にどのような取り組みをしてきたのでしょうか。

河井:私がCFOに就任した3年前は、先ほども触れましたように、ネットでの借入金が1兆円にも及び、財務体質としてはかなり危機的な状況でした。その改善のために資金創出活動によるあらゆる面でキャッシュ化を急ぎました。たとえば、不動産や株式の資産売却を行いました。本日の会場となっております、このパナソニック東京汐留ビルも、既に売却されており、当社の所有資産ではございません。

-事業からのキャッシュフロー

河井:資産の売却だけではなく、本業でのキャッシュフロー重視への経営への転換を目指しました。在庫削減や売掛債権の圧縮なども含め、キャッシュ化速度の向上に取り組んできました。

-事業投資での資本収益性と投資回収のガバナンス

河井:過去に実施した事業投資からの回収力の弱さも課題であったため、資本収益性を重視した取り組みも推進してきました。投資案件では、将来生み出すキャッシュフローを重視し、様々なリスクシナリオも検討しながら投資対象を選定しています。もちろん、事業にはリスクはつきものですから、投資機会やチャンスを逃せば、当社が成長機会を失うということも十分に承知しています。投資回収のガバナンスを強化することで、そのリスクの極小化と事業成長の見極めを行っています。

-今後も改善余地があるのか

河井:財務体質が改善したことは、事業部長がいかに事業から資金を創出するか、自ら考えるようになったことが大きいと見ています。キャッシュフローは事業から創出することが基本で、今後も全社でキャッシュフローを創出していく考えです。
 
2018年度売上高目標10兆円に向けて

Longine:パナソニックは2018年度売上高目標10兆円を達成するために、戦略投資も積極的に行っていくということですが、どのような分野でそのような戦略を考えているのでしょうか。

-成長戦略の概観

パナソニック株式会社 常務取締役 佐藤基嗣(以下、佐藤):当社が100周年にあたる2018年度の売上高目標を目指し、「5事業領域×3地域」で成長戦略を推進していますが、その事業領域の中で大きな成長を見込んでいるのが、車載、住宅、BtoBソリューションになります。戦略投資もこの3事業領域を中心に行っていくことになります。ここでいう戦略投資とは、通常の設備投資以外の戦略的な出資や設備投資資金の拠出、また非連続の成長を実現するためのM&Aを指します。

-戦略投資の実績とは

佐藤:戦略的投資としては、米国テスラモーターズ社がネバダ州に建設をしている二次電池工場・ギガファクトリーでのセル生産向けの設備投資を行う意思決定をしました。また、2014年に発表し、今年6月末に出資が完了したスペインのフィコサ社の案件も戦略投資となります。フィコサ社のミラー技術と当社の映像処理技術を組み合わせることで、電子ミラーの開発を加速させること、南欧の自動車メーカーに強いフィコサ社の販売網を活用することが狙いです。

-戦略投資で不足を補完し、M&Aで非連続の成長を追求する

佐藤:車載分野では、ADAS(先端運転支援システム)関連でも、事業拡大に向けて積極的にパートナーを探していきたいと考えています。当社が自前でそろえていくには、時間もコストもかかり、非効率になるような部分を、戦略投資によるパートナー企業との協業やM&Aで成長のスピードを上げていきたいと考えています。

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パナソニック株式会社 佐藤基嗣 常務取締役
撮影:パナソニック

パナソニックの車載事業の今後の取り組み

Longine:車載での戦略投資やM&Aの可能性についての言及がありましたが、現在海外では自動車部品メーカー同士による大型合併もあります。今後パナソニックは、規模を追求するようなM&Aを志向するのか、それともこれまでお話があったような足りないものを補うようなM&Aを志向するのかについて教えてください。

佐藤:現在、当社は自動車メーカーのお客様に対し、ティア1あるいはティア2というポジションで取引を行っています。当社はグローバルで規模が大きなティア1企業と価格競争を演じるのではなく、自動車が電動化・電子化する中で拡大するであろう新しいかつ当社の強みが生きる領域-先ほどのADASあるいは二次電池のような分野で勝負しようと考えています。したがって、当社が規模の大きな部品メーカーを買収しようという意図はありません。当社は、技術や販路を補完するM&Aを考えています。

Longine:自動車の電動化・電子化が進んでいく中で、パナソニックの自動車メーカーから見た役割も変化しつつあると思うのですが、具体的にどのように役割が変化しているのかについて教えて下さい。

佐藤:これはあくまでも当社から見た視点ということになりますが、自動車メーカーはメカ領域に強い技術と経験をお持ちだと思いますが、一方で当社は映像や蓄電技術というような家電のDNAを持つことでの強みを持っているといえます。今後、自動車の電動化・電子化がさらに進むことを考えれば、これまでのサプライヤーの1社という立場からビジネスパートナーへと変わっていきたいと考えています。これまでのティア1以上の存在―「ティア0.5」として自動車メーカーとの取引をさせていただきたいと考えています。ティア0.5とは、自動車メーカーと商品の仕様決定や技術開発を共同で行うというポジションのことを言っており、自動車メーカーのビジネスパートナーとしてより強固に事業を進めていくことができる関係を指しています。
 
パナソニックの事業に対する思いとは

Longine:この質問も本日の参加者の方からいただいた質問です。「5事業領域×3地域」の事業戦略については、パナソニックが業績を上げるためには必要な戦略だと理解しているが、そうした戦略の根底にあるパナソニックが会社として持っている「夢」についても教えてほしい、という質問です。こちらについてはいかがでしょうか。

-パナソニックの原点

佐藤:当社は1918年の創業以来、事業を通じて世界中の皆様の「くらし」の向上と社会の発展に貢献することを基本理念として、あらゆる活動を行ってきました。常に「人」を中心に置き、その「くらし」を見つめ、よりよいものにしていくというのが、今も昔も変わらないパナソニックの原点です。今、私たちが目指しているのは、お客様にとっての「いいくらし」をあらゆる空間に広げていくことです。それは、家の中だけではなく、オフィス、店舗、自動車、航空機さらに街まで、お客様が活動する様々な空間において、ハードウェア単品だけではなく、ソフトウェアやサービスを含めたトータルソリューションを提供し、お客様一人ひとりによっての良い暮らし、よりよい世界-A Better Life, A Better World-を追求していくことにあります。

-一人ひとりにとっての空間提案

佐藤:コーポレートスローガンである、A Better Life, A Better Worldのそれぞれに冠詞のAがついていますが、これは一人ひとりにとってのよいくらしと世界を実現したいという思いを反映したものです。そのような考えから、モノを販売することを中心に考えるのではなく、空間をどのように快適で安全な空間として提供することができるのかを考えているのが根底にあります。

-空間提案の具現事例とその拡張性

佐藤:当社の目指す夢のくらしの一つの形として、「Fujisawaサスティナブル・スマートタウン(FujisawaSST)」を提案し、実現しています。既に街開きも終え、スマートシティとして最終的には1,000世帯を超える家族が生活する予定です。この街は、エネルギー、セキュリティ、ウエルネス、コミュニティ、モビリティの大きな5つのサービスを提供しながら、3世代に渡って続く街、すなわち「100年先まで続く街」を目指しています。また、こうしたスマートシティの取り組みを日本だけではなく、グローバルに展開したいと考えています。

Longine:街づくりとなると資金負担が大きくなると思います。今後街づくりを展開されるにあたってパナシニックとしてはどのように取り組んでいくのでしょうか。

佐藤:ご指摘の通り、当社1社だけで土地の確保から建設などをしていけば非常に大きな資金が必要となります。FujisawaSST については、多くのパートナー企業と一緒に街づくりを行っています。住民の方から見れば当社が一義的に対応しているように見えるかもしれませんが、その運用基盤においてはパートナー企業とともに運営に当たっているというのが実態です。
 
国内でいかに事業を成長させるのか

Longine:この質問も事前に頂戴した質問の中でも面白かった質問です。その質問というのが、日本は今後、人口減少、及び高齢化が進み、購買意欲が低下すると思いますが、どのように日本国内の売上高を伸ばしていこうと考えているのか、という質問です。

佐藤:事業ごとにご説明いたします。家電事業は、「Jコンセプト」商品のように「憧れ」を抱く提案にいかにシフトしていくかがポイントになると思います。車載分野については、ガソリン車から自動車の電動化・電子化が進めば、当社が関わる領域は飛躍的に伸びると考えています。したがって、仮に台数が減少しても当社の1台当たりの売り上げ単価は上昇すると考えています。また、住宅分野は国内の新築市場が非常に厳しい状況にあることは認識していますが、リフォームの需要が底堅いことから、「パナソニックリフォーム」として全社としてソリューションをご提案していくことで成長していきたいと考えています。

Longine:パナソニックのリフォーム事業の強みはどこにあるのでしょうか。

佐藤:パナソニックグループでは、ハウスメーカーとしてのパナホームと住宅部材を提供するエコソリューションズ社があります。リフォームは、お客様ごとに実現したい形はばらばらであり、標準形があるわけではありません。お客様のご要望を個別に実現する体制は競合企業と比較すると強いといえます。一方で、お客様が求めるのは、パナソニックの商品で染め上げることではなく、いかに快適な暮らしを実現できるかということになります。パナソニックリフォームでは、当社商材にこだわらずに、当社の持つノウハウをつぎ込むことで、お客様にとっての最適な空間提案をしてまいります。
 
パナソニックの競争優位の源泉と強みとは

Longine:ここまで事業ごとでのパナソニックの強みの解説がありましたが、改めてパナソニックの競争優位のポイントについて教えてください。

-競争優位の源泉は家電事業

佐藤:当社の競争優位の源泉は家電事業にあると考えています。1918年にアタッチメントプラグで創業し、その後はくらしの向上に向けて様々な家電商品を送り出してきました。そうした商品作りから培ってきた技術、およびお客様ニーズをくみ取る力、数多くのお客様との接点などが、当社の強みの基盤となっています。

-事業領域ごとの強みの組み合わせ

佐藤:車載事業についても、映像・通信・音響などの家電事業で培ってきた技術が活かされており、運転者に快適な空間を提供することに注力し事業を拡大しておりますし、住宅事業でも、国内の工務店や代理店などの強固な流通網が強みで、国内シェアNo.1の配線器具や照明、分電盤を中心に事業を拡大しています。住宅では自動車と同様にエレクトロニクス化、すなわちホームエネルギーマネジメントシステム(HEMS)の需要が拡大していくと考えており、エネルギーの「見える化」によってどのようなサービスを提供できるのか、家電やAVCのなどの技術も活用しながら、お客様に提案していきます。このように5つの事業それぞれは飛び地ではなく、幅広い事業分野で培ってきた個々の技術を他の分野に組み合わせながら活用することで、新たな付加価値を生み出していけることも強みとなっています。
 
株主還元をどのように考えるのか

Longine:財務体質が改善してきている中で、株主還元に対する考え方について教えてください。

-戦後初の無配と復配

河井:当社は2011年度から2012年度にかけて、2年連続で大きな赤字を計上し、2012年度は戦後初めて無配とするなど、株主の皆様には大変なご迷惑とご心配をおかけしたことをまずはお詫びしなければなりません。事業構造改革を進めながら、業績や財務体質を改善させ、復配を最優先のテーマとし、結果、1年で復配をすることができました。

-配当性向についての考え方

河井:当社の株主還元方針は、株主からの投下資本に対するリターンとの見地から、「連結業績に応じた利益配分を基本とし、連結配当性向30%から40%を目安に安定的かつ継続的な配当成長を目指す」ことです。連結業績に応じた利益配分を基本とし、前年配当実績及び次年度以降の配当成長余地などを総合的に勘案し、安定的かつ継続的な配当成長を実現したいと考えております。

-無配前後の配当推移

河井:当社では、2013年度から配当を再開いたしましたが、無配前の2011年度が年間10円配当、再開した2013年度は年間13円、2014年度は年間18円と、連結業績の改善とともに、配当も着実に改善させてきました。今後も、この考えで株主の皆様に利益を還元してまいります。

-インカムゲインとキャピタルゲインのバランス

河井:株主還元は、成長投資とのバランスも考えています。成長投資は企業価値・株主価値をいかに高めることができるかが重要であり、インカムゲインである配当とキャピタルゲインである株価上昇を意識して対応していきます。

-自己株取得についての考え方

河井:自己株取得については、戦略投資や財務状況を総合的に勘案しつつ、1株当たりの株主価値と資本収益性の向上を目的として、機動的に実施することを考えていますが、現時点では自己株取得の予定はありません。今年度からは、戦略投資を実施し、中長期にわたる事業発展と業績向上を今後の株主価値向上、すなわち株価向上につなげていきたいと考えています。

Longine:株式持ち合いについての考え方を教えてください。

河井:以前は株式を保有しておりましたが、先ほどお話しさせていただいたように財務体質の改善を図るためにあらゆる手を尽くすということで、すべての保有株式については見直しをいたしました。処分できる株式についてはすべて売却を行いました。現時点でも一部保有をしておりますが、持ち合いという形ではないと思います。当社は、コーポレートガバナンスコードも意識しながら、事業戦略上どうしても保有が必要なケースや具体的に事業利益のつながりが見えるケースに絞りながら保有をしています。

Longine:ありがとうございます。そろそろお時間となりました。本日は長時間ありがとうございました。

河井・佐藤:こちらこそありがとうございました。引き続き、当社のご支援を賜れればと思います。

 

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