(2708:JASDAQ) 久世 新たな経営体制の下 企業価値の更なる向上へ

2017/07/05

Kuze

今回のポイント
・17/3期は前期比8.4%の減収ながら、29.5%の営業増益。食材卸売事業において大手居酒屋チェーンとの取引を終了した影響で減収となったが、この影響を除いた実質ベースでは同4.2%の増収。利益面では、継続的に取り組んでいる顧客管理・商品管理の成果や価格改定効果で売上総利益率が改善する一方、上記の取引終了に伴う配送費の減少等で販管費が減少した。・2017年6月22日開催予定の第70回定時株主総会及び終了後の取締役会を経て、久世真也取締役副社長が代表取締役社長に、久世健吉代表取締役社長が代表取締役会長に、それぞれ就任される。久世真也取締役副社長は1972年9月生まれの44歳。同社取締役営業本部東京支店副支店長、キスコフーズ(株)代表取締役社長等を歴任し、国内最大のマーケットである首都圏の動向に加え、食材製造事業にも精通している。同社は新たな経営体制の下、持続的な成長・発展による企業価値の更なる向上に取り組んでいく。

・18/3期は前期比3.1%の増収、同5.5%の営業増益予想。引き続きNEXTプロジェクトの成果や価格改定効果が見込まれ原価率の改善が進む見込み。売上の増加と相まって、委託先の値上げによる配送費の増加や横浜DCの庫内作業の自社化に伴う人件費の増加等による販管費の増加を吸収して、営業利益が2期連続過去最高を更新する見込み。配当は1株当たり12円の期末配当を予定している。

会社概要

外食産業や中食産業向けの食材卸を中心に、グループで食材の製造・販売も手掛けている。取扱品目は約30,000アイテムに上り、冷凍・常温品はもちろん生鮮品から消耗品等のノンフードまで幅広い。グループは、同社の他、ソース・スープ類の製造・販売を手掛けるキスコフーズ(株)、ニュージーランドでソース類の製造を手掛けるキスコフーズインターナショナルリミテッド、生鮮野菜など農産品の仕入・販売を行う(株)久世フレッシュ・ワン、築地市場に基盤を持つ水産物仲卸大手の旭水産(株)、及び海外戦略の立案と情報収集の役割を担う久世(香港)有限公司の連結子会社5社、水産物売買業の豊洲フーズ(株)、中国で業務用食材卸売事業を手掛ける久華世(成都)商貿有限公司の非連結子会社2社。また、12年6月に中京地区では6,000店の取引先を有する酒類販売大手(株)サカツコーポレーションと、15年9月には横浜の青果仲卸会社である(株)丸ユ商店と業務提携をしている。

【経営理念とC&G活動の取組み】

「フードサービス・ソリューション・カンパニー」として「頼れる食のパートナー」を目指し、次の経営理念を掲げている。

私達は、明るい信頼される会社にします。
私達は、お客様の立場に立ち、最高の商品とサービスを提供します。
私達は、絶えず革新に挑戦し、たくましい会社にします。
私達は、お客様、お取引先の繁栄と株主、社員の幸福に貢献します。
私達は、そのために会社の成長と発展を果たします。

【事業内容】

事業は、食材卸売事業、食材製造事業、及びグループ会社向けが大半を占める不動産賃貸事業に分かれ、17/3期の売上構成比(連結調整前)は、それぞれ、92.6%、7.4%、0.2%(この他、調整額0.3%)。また、販売チャンネル別では、居酒屋・パブ15.1%、ディナーレストラン・ホテル・専門店25.2%、惣菜・デリカ・ケータリング・娯楽施設・その他19.2%、ファーストフード・ファミリーレストラン・カフェ40.5%。

食材卸売事業

取扱が難しい生鮮品を含めた業務用食材全般に加え、割りばし、ナプキン、洗剤といった消耗品等のノンフードまでを幅広くカバーし、取扱品目は約30,000アイテムを数える。近年、プライベートブランド(PB)商品や生鮮三品の取扱いにも力を入れている。

食材製造事業

連結子会社キスコフーズ(株)が食品製造工場を有し、ソース、ブイヨン、スープ及び調理食品等の自社ブランド製品及びOEM製品の製造・販売を行っており、その子会社(久世の孫会社)キスコフーズ インターナショナル リミテッド(KISCO FOODS INTERNATIONAL LIMITED)が、ニュージーランド・クライストチャーチ市において、オリジナルのフォンドヴォー(仔牛骨、牛肉、野菜等を原料としたソース)やベシャメルソース(バターと小麦粉を原料としたホワイトソース)の製造を行っている。

【フードサービスソリューションカンパニーを標榜  -運ぶ、つくる、考える。そして品質管理-】

同社は 「頼れる食のパートナー」 として、顧客へ様々な情報を提供し、顧客と共に、仕入・物流、店舗経営、商品開発等について考え、問題の解決に取り組んでいる。目指すところは、「運ぶ」、「つくる」、「考える」それぞれの機能を総合的に組み合わせ、より高い付加価値を生み出す提案営業重視の「フードサービス・ソリューション・カンパニー」である。

「運ぶ」  料理のプロの多様な要望に応える事の難しさ

同社においては「個店向け配送」と「チェーン店向け配送」の2通りがあり、「個店向け配送」は、幅広い品揃えで様々な業態(洋食、和食、中華、ホテル、居酒屋、バル、カフェ、病院、商業施設等)に対応し、自社の物流センターから配送。一方、「チェーン店向け配送」はチェーン店独自の品揃えに対応し、自社の物流センターと外部倉庫を利用した久世全国ネットワーク(KZN)の併用で、北海道から九州まで全国にチェーン展開している顧客に食材を届けている。

「運ぶ」(配送)は食材専門商社としての根幹に関わる業務だが、時間指定、配送頻度、納品場所等、料理のプロの多様な要望に応えつつ、しっかりと収益管理していく事は実に難しい。昨今の店舗運営は生産性の向上を迫られる一方、労務管理に対する指導が強化されているため、店着時間がピンポイントで指定される事が多く、これに対応しようとすると物流コストが跳ね上がる。このため、納入価格、物流フィー、店着時間を総合的に勘案して取引条件を決める必要があり、オペレーションの難易度があがっている。

「つくる」  商社の枠を超えた事業展開で収益力の強化と顧客満足度の向上を両立

厨房での手間やコスト削減を念頭に新しいメニューやプライベート(PB)商品を開発し、顧客のニーズに合った商品提供を行っている。

「考える」  情報提供で顧客のビジネスを側面から支援

「顧客ニーズ」、「メニュートレンド」、「メニューの差別化」等を基本に顧客ごとのオリジナルメニューの開発やムリ・ムダのない調理オペレーションの提案、更には同社の商品を使用したメニューレシピやトレンド情報の提供等、日々の顧客支援に加え、食材セミナーやプロ向け展示会「FOOD SERVICE SOLUTION」の定期開催で「食のヒントとなる情報」の発信も行っている。

「品質管理」  商品はもちろん、営業、物流、受発注等のサポート部門を含め、全ての業務で品質向上を推進

1981年に社内に品質管理部門を設け、取引先の品質に関する要望や問い合わせに対し、迅速に対応できる体制を構築しており、細菌検査、生産委託先工場の製造管理、商品規格書の作成・提供、物流センター、各営業拠点の衛生管理チェック等を実施している。また、2010年に「久世グループ品質方針」及びISO22000に基づいた久世グループの品質保証の仕組みである「久世クオス(久世QUALITY SYSTEM)」を策定し、新しい品質への取組みをスタート。13年4月には、キスコフーズ(株)が、同年8月には同社と久世フレッシュ・ワンが、それぞれISO22000の認証を取得した。商品の品質だけでなく、営業、物流、受発注等のサポート部門を含め、全ての業務の品質の向上を推進し、「お客様満足度No.1」を目指している。

*ROE(自己資本利益率)は「売上高当期純利益率(当期純利益÷売上高)」、「総資産回転率(売上高÷総資産)」、「レバレッジ(総資産÷自己資本、自己資本比率の逆数)」の3要素を掛け合わせたものとなる。ROE = 売上高当期純利益率 × 総資産回転率 × レバレッジ
*上記は決算短信及び有価証券報告書のデータを基に算出しているが、算出に際して必要となる総資産及び自己資本は期中平残(前期末残高と当期末残高の平均)を用いている(決算短信及び有価証券報告書に記載されている自己資本比率は期末残高で算出されているため、その逆数と上記のレバレッジは必ずしも一致しない)。

ROEの低下要因は、利益貢献が少なかった大手顧客との取引を2016年1月に終了した影響による総資産回転率の低下と自己資本が増加する一方、有利子負債が減少した事によるレバレッジの低下。ROEが低下したものの、利益率が改善し、自己資本比率も向上した。

グループ事業の基本戦略と中長期計画

第1次C&G中期経営計画「意識・行動改革」(10/3期~12/3期)、第2次C&G中期経営計画「1000億円企業への基盤づくり」(13/3期~15/3期)を経て、現在、第3次C&G中期経営計画(16/3期~18/3期)が進行中である。第3次C&G中期経営計画では、「安定的収益の確保」、「業務効率の改善」、及び「グループの総合力発揮」をキーワードに「収益の基盤構築」に取り組んでいる。

また、グループ事業の基本戦略(5つの柱)として、チェーン戦略(KZN)、エリア戦略、フルライン戦略、商品開発・加工・製造戦略、及び海外事業戦略、の5つの戦略を掲げており、これら5つの戦略を遂行する事で、18/3期に売上高635億円、営業利益6億円の達成を目指している。

全国60数万件の外食店が集中する3大都市圏を、より狭く、より深く、深耕していく。チェーン戦略(KZN)がターゲットとする全国チェーンは成長性で勝るが、配送効率の高い小商圏での集中的な顧客開拓は、より高い収益性が期待できるため、優先順位としては、エリア戦略の方が上位にある。フルライン戦略では、生鮮三品、常温・チルド・冷凍を問わず、更にはノンフードに至るまで幅広い取り扱いによるワンストップ対応はもちろん、ワンオーダー、ワンデリバリーで顧客ニーズに応えていく。
久世オリジナル商品(PB商品)は、新商品及びリニューアル商品を41アイテム発売した。取り扱いの80%を占めるNB(ナショナルブランド)は外食産業を陰で支えると言う意味では意義のある商品だが、差別化できないため収益的には厳しい。このため商品開発・加工・製造戦略として差別化を図るべく、PB(プライベートブランド)、加工度の高い商品・完成品の供給等、調理のアウトソーシング、更にはキスコフーズのスープやソースの製造に力を入れた。
8年前にニュージーランドで製造事業を開始し、その後、中国での商社事業、東南アジアへの鮮魚や野菜の輸出事業へと展開してきた。それぞれが事業としての体裁を整え、展望も開けてきた。

中長期計画

「業務用食品卸売業年鑑2015年版」によると、国内業務用食材市場は約4.1兆円で、首都圏が約1兆7,370億円、中部圏が約4,530億円、関西圏が約8,030億円。同社は首都圏では売上規模がトップクラスだが、マーケットシェアは約3.6%に過ぎない(全国では約1.5%)。このため、首都圏はもちろん、中部圏、関西圏でも更なる事業拡大の余地がある。
「三大都市圏No.1」、「お客様満足度No.1」を目指して、「安定的収益の確保」、「業務効率の改善」、及び「グループの総合力発揮」に取り組んでいる。

2017年3月期決算
前期比8.4%の減収ながら、29.5%の営業増益

売上高は前期比8.4%減の615億70百万円。食材卸売事業において大手居酒屋チェーンとの取引を終了した影響で約81億円の減収要因が発生したため減収となったが、この影響を除くと同4.2%の増収。既存顧客の深耕と新規顧客の開拓で約25億円を積み上げた。
セグメント別では、食材卸売事業が同9.1%減の570億13百万円、食材製造事業が同1.8%増の45億68百万円。販売チャネル別では、大手居酒屋チェーンとの取引を終了した影響で居酒屋・パブが同47.8%減少したものの、デリカ・惣菜・ケータリング・娯楽施設・その他が同16.5%増と伸びた他、デイナーレストラ・ホテル・専門店やファーストフード・ファミレス・カフェも堅調に推移した。

利益面では、NEXTプロジェクトとして継続的に取り組んでいる顧客管理・商品管理の成果や価格改定効果による原価率の改善で売上総利益が同0.1%増加する一方、手居酒屋チェーンとの取引終了に伴う配送費の減少(6億円)と物流センターの庫内作業の自社化(約2億円のコスト削減効果)で運賃が約8億円減少する等、販管費が同1.0%減少した結果、営業利益が5億68百万円と同29.5%増加した。前期に保険解約益(60百万円)を計上した反動等による営業外収益の減少と投資有価証券売却益の減少(85百万円→4百万円)で最終利益は4億87百万円と同0.3%の増加にとどまった。

配当は1株当たり12円の期末配当を予定。

期末総資産は前期末に比べて2億63百万円増の191億30百万円。売上債権・仕入債務、純資産等が増加する一方、現預金や有利子負債が減少した。流動比率117.9%(前期末119.3%)、固定比率97.4%(同99.2%)、自己資本比率27.5%(同26.0%)、と財務内容は良好。投下資本利益率も5.9%と1.2ポイント改善した。

大手居酒屋チェーンとの取引を終了した影響で営業CFが減少した。18/3期の営業CFは5~6億円が見込まれている。

(3)17/3期レビュー

国内事業の強化と海外事業の加速を目的に組織を再編した他、収益力強化の取り組みであるNEXTプロジェクを引き続き推進した。また、中長期的な観点から商社の生命線である物流センター運営を一部自社化した。

マーケティングの強化と海外事業の拡大ペースを加速するべく、マーケティング本部と海外事業本部の2本部を新設して6本部体制とした(従来の4本部:営業本部、物流本部、商品本部、経営サポート本部)。マーケティング本部は商品開発・メニュー開発部門を商品本部から切り離して新設したもので、販売データや市場データに基づいた独自の視点で競争力ある商品開発やメニュー開発を強化し提案していく。一方、海外事業本部は海外事業統括部を本部昇格させたもので、子会社の海外事業をサポートする。

また、収益改善に向けた取り組みであるNEXTプロジェクトの一環として、業態や単価等、顧客特性に対応した顧客別の取組みを実施した他、物流環境の変化への対応と庫内作業の品質向上、及び次世代人財育成を目的に戸田DCの物流業務を自社化した。

一方、海外では、久華世(成都)が、武漢事業所の開設を機に、上海日生食品物流有限公司(2016年2月34%弱出資)との連携を強化し、成都・重慶・武漢・上海と成都(内陸)から上海(沿岸部)を結ぶエリアへの業務拡大に着手した。

この他、久世オリジナル商品の新商品及びリニューアル商品41アイテムを発売した他、キスコフーズが「野菜のヴルーテ」シリーズの新製品「ブロッコリーのヴルーテ」を発売した。また、人財育成の一環として、コーヒーインストラクターやワインソムリエ等の資格取得を推進した他、新入社員向けにメンター制度を導入した。

2018年3月期業績予想
【代表取締役の異動】

2017年6月22日開催予定の第70回定時株主総会及び終了後の取締役会を経て、久世真也取締役副社長が代表取締役社長に、久世健吉代表取締役社長が代表取締役会長に、それぞれ就任される。同社は新たな経営体制の下、持続的な成長・発展による企業価値の更なる向上に取り組んでいく考え。

久世真也取締役副社長は1972年9月生まれの44歳。2002年10月に同社に入社され、同社取締役営業本部東京支店副支店長、キスコフーズ(株)代表取締役社長等を歴任。国内最大のマーケットである首都圏の動向に加え、食材製造事業にも精通している。

前期比3.1%の増収、同5.5%の営業増益予想

増収額が前期の実質的な増収額を若干下回るとみており、売上高が635億円と前期比3.1%の増加にとどまる見込み。利益面では、引き続きNEXTプロジェクトの成果や価格改定効果が見込まれ原価率の改善が進む。委託先の値上げによる配送費の増加や横浜DCの庫内作業の自社化に伴う人件費の増加等による販管費の増加を吸収して、営業利益が6億円と同5.5%増加する見込み。

配当は1株当たり12円の期末配当を予定。

今後の注目点
商社の生命線である物流センター業務の自社化に着手した。自社化とは直雇用して社員で庫内作業に対応するもので、目先的には業務を委託する方がコストを抑える事ができるが、物流環境の変化への対応力強化や信頼性の向上につながる庫内作業の品質向上に加え、次世代人財育成と言った中長期的な観点から、2016年1月に戸田DCを自社対応に切り替えた(この成功を踏まえ、2017年3月に横浜DCを自社化した)。同社は15/3期に営業赤字を計上したが、この際、物流面での課題が浮き彫りになり、NEXTプロジェクトの取り組みと共に物流改革が16/3期の業績V字回復の原動力となった。また、同社が重視しているエリア戦略を推進する上で、物流の継続的な効率化努力が不可欠である。
<参考:コーポレートガバナンスについて>
◎コーポレートガバナンス報告書         2016年9月27日更新
<実施しない主な原則とその理由>
【基本原則1 株主の権利の平等性の確保】

当社は常に株主の権利が実質的に確保されるように適切に対応していくとともに、株主総会の集中日を避けての実施や、情報の適宜開示により株主がその権利を適切に行使できる環境作りに努めております。今後もこの考え方に則り、株主総会招集通知の早期発送やWEB開示の検討を進めるとともに、少数株主にも配慮して株主の実質的な平等性の確保を図ってまいります。

【基本原則2 株主以外のステークホルダーとの適切な協働】

当社には「経営理念」、社員の行動基準である「KUZE WAY」、「食品安全方針」とグループの品質保証の仕組み「久世クオス」があり、これらの考え方をベースに様々なステークホルダーの要望に応えるべく活動しております。当社取締役会は、当社の活動が経営理念をはじめとするこれらの考え方に合致しているかを監督し、それが実践されるような企業文化を形成するよう代表取締役を中心に対応しております。

【基本原則3 適切な情報開示と透明性の確保】

当社は情報開示担当役員責任の下、経営企画部が中心に経営戦略・経営課題あるいはリスクやガバナンスの状況、また決算説明会や個人投資家説明会、当社WEBサイトを通じて非財務情報についても積極的に提供するよう努めております。当社取締役会は、こうした情報提供が受け手であるステークホルダーの皆様にとって有益・有用であるよう監督・指導にあたります。

【基本原則4 取締役会等の責務】

当社では取締役会は株主の為に諸施策を示し実行していく最高機関と考えております。当社は業務執行の意思決定の妥当性および適正性を確保し、取締役会が有効に機能するよう独立性を有する社外取締役が取締役会に出席しております。さらに経営監視機能の強化を図るため、常勤社内監査役1名と非常勤社外監査役2名の計3名体制で監査役会を組織して監査役相互の情報交換を緊密にするとともに、監査役も取締役会に出席し適宜、意見の表明を行っており、健全性かつ透明性の高い経営を維持する体制になっております。

【基本原則5 株主との対話】

当社では株主総会の場以外でも株主との対話の場は必要と考えております。そこで、個人投資家説明会や個別ミーティング等を通じ投資家とのコミュニケーションづくりにも取り組んでおりますが、特定のステークホルダーとの対話については、その都度状況に応じて合理的な配慮の中で対応してまいります。

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