(2675:東証2部) ダイナック 2012年12月期上期業績レポート

2012/09/27

今回のポイント
・サントリーグループが展開する外食事業の中核企業。「飲み、食べ、会話を楽しみ、憩う場所の提供を通じて、より豊かな生活の実現に貢献したい」という思いの下、強みである業態開発力を活かして、洋風から和風、レストランタイプからバータイプ、更には中間的なパブタイプまで、多様な業態を展開している。 

・12/12期上期は売上高が前年1~6月との比較で5.9%増の160.3億円、経常損失45百万円(前年1~6月は4.1億円の損失)。QSCのレベルアップや倶楽部ダイナックによるロイヤルカスタマーの取り込みで既存店が堅調に推移。食材のロス管理や人時管理の徹底でFLコストのコントロールも機能し営業損益が大幅に改善した。

・通期業績予想に変更は無く、売上高345億円(前年1~12月比5.8%増)、経常利益8億円(同6倍)を見込む。既存店売上高の前提は同4.4%の増加。12店舗の新規出店、11店舗の退店を織り込んだ(期末店舗数は前期末比1店舗増の246店舗)。配当は1株当たり期末5円を予定している(上期末配当と合わせて年10円)。

会社概要
サントリーグループが展開する外食事業の中核企業。「飲み、食べ、会話を楽しみ、憩う場所の提供を通じて、より豊かな生活の実現に貢献したい」という思いの下、洋風から和風、レストランタイプからバータイプ、更には中間的なパブタイプまで、多様な業態を展開。12年6月末現在、首都圏・京阪神地区を中心に241店の店舗ネットワークを有する。また、レストランやバー等の運営で培ったノウハウとブランド力を活かし、ケータリング、サービスエリアでの売店運営、おせち料理及びサマーギフトの販売等も手掛けている。

【沿革】

今上天皇(当時、皇太子)と正田美智子様の婚約が決まった1958年、サントリーの関係会社(株)新宿東京会館として設立された(3月)。79年2月にサントリーの100%子会社となり、79年4月に(株)洋酒サービスを、85年7月に(株)シャトーリオンを、それぞれ吸収合併。88年9月には(株)サントリーレストランシステムを吸収合併(同社を大阪支社として継承)すると共に、商号を(株)ダイナックに変更した。日本で初めての「飲」と「食」を融合した「パブレストラン」業態を開発する等、優れた業態開発力を強みに業容を拡大。2000年10月の大証ナスダック・ジャパン(現・JASDAQ)上場を経て、06年11月に東証2部に上場した。現在、サントリーホールディングス(株)が、議決権の61.7%を保有する。

【事業セグメント】

事業は形態別に、レストラン・バー事業、ケータリング事業、及びその他事業に分かれ、11/12期の売上構成比は、90.1%、2.6%、7.3%。

レストラン・バー事業

「響・燦」、「鳥どり」、「パパミラノ」、「ザ・ローズ&クラウン(R&C)」といった主力4業態を中心に、和食、洋食、エスニック等のレストラン、パブ、居酒屋、バー等の多様な業態を展開。日本初のゴルフ場である神戸ゴルフ倶楽部など全国約70ヶ所の各種レジャー施設のレストランの受託運営も手掛けている。

ケータリング事業

竣工披露祝賀会等の各種記念式典、社内運動会や各種イベントといったビジネスユースはもちろん、個人の祝い事や、学校・サークルの各種行事等、本格パーティからイベントまで、飲食の提供はもちろん、企画・設営・運営までを一貫して手掛ける。サントリーグループならではのプロデュースが高い評価を得ている。

その他事業

レストラン・バーのノウハウを活かし、関連事業としてサービスエリア等の売店運営等や、おせち料理及びサマーギフトの販売を手掛けている。

【多様な業態を展開(画像は同社Webサイトより)】
(1)ブランドを推進する戦略業態

顧客ニーズに沿って、更にブラッシュアップを図っていく戦略業態として、和風業態では素材を活かした料理をハイグレードな空間の中で提供する「響」、「燦」。色々な鳥料理をオシャレな雰囲気の中で堪能できる「鳥どり」、自店製生パスタが好評のイタリアンレストラン「パパミラノ」、英国伝統の本場パブを再現した「ザ・ローズ&クラウン」の4業態を展開している。

この他、ブランド化を念頭に店舗展開を進めている業態として、和風業態では鮮度抜群の魚介類を毎日提供している海鮮酒場「魚盛」、落ち着いた雰囲気の大人の居酒屋「咲くら」、特選素材を使用した豆腐専門料理「八かく庵」、「ザ・ローズ&クラウン」の発展形で女性でも入りやすいパブ「RCタバーン」を展開している。

海鮮酒場「魚盛」
「新鮮。安い。旨い」漁港直送の鮮魚酒場で、漁場直送の刺身盛は人気の看板アイテム。その他、魚介の旨味がギュッと詰まったボリューム満点の自家製海鮮シューマイなど美味しくてリーズナブルな海鮮料理が堪能できます。
4号店を今年12月にオープン予定。

関東3店舗

居酒屋「咲くら」
「桜」をイメージした店内は、伝統的日本美を醸しつつモダンな装い。旬の魚や野菜の料理が満載のメニューで心地よい時間をお過ごしください。

関東12店舗、関西3店舗

豆腐専門料理「八かく庵」
京都から届く豆乳で毎日つくる自家製「おぼろ豆腐」がおもてなしのはじまり。京の老舗、本田味噌や半兵衛麩の伝統食材を使用した「田楽」「鍋」「焼き物」等の料理、目の前で楽しめる「引き上げ湯葉」など豆腐づくしの料理を京情緒あふれる店内で楽しむ事ができる。

関東4店舗、関西5店舗

(2)個性を活かした特徴ある業態

上記の他にも多様な切り口の業態を、それぞれ特徴を活かして展開している。主な業態として、しゃぶしゃぶと日本料理の「桂」、本格カクテルを楽しめるダイニングバー「水響亭」、ポリネシアンパブ「ティキティキ」、鉄板焼きレストラン「リオ」、卯さぎをモチーフにした親しみ・ぬくもり感を演出した創作ダイニング「卯乃家」、野菜をテーマにしたダイニングバー「WaZa」、相模湾の鮮魚と相模の食材をキーワードに地産地消を目指した「ヒラツカ」等があり、また、低価格の新業態として、ワインとイタリア小皿料理の「GABU」、自然派ウイスキー「白州」を楽しむ森をイメージしたエキナカ(駅中)バー「森香るBAR1973」等を挙げる事ができる。

ダイニングバー「水響亭」
水槽に囲まれたラウンジフロアー、水に包まれたダイニングバーフロアー、落ち着きゆったりと寛げるバーカウンター。水に癒されるラグジュアリー空間で、こだわり抜いた日本の厳選素材を洋食でシンプルに演出する。国産ヴィンテージウイスキーを取り揃え、食事と一緒に楽しめるスタイルでの”おもてなし”も特徴。
銀座店(地下鉄銀座線銀座駅 B5番出口 徒歩5分):0120-338-368
北新地点(JR東西線北新地駅 徒歩3分)    :06-6348-9310
創作ダイニング「卯乃家」
卯さぎをモチーフに「親しみ」「ぬくもり」を演出した空間に和食材を中心に、あらゆる素材で「遊び」のある創作メニュー。ほっこりとした幸卯福(こうふく)なる時間をお過ごし下さい。

関東17店舗、関西3店舗。

強みと成長戦略
【ダイナックの強み】
(1)安易な価格競争に走る事なく消費者ニーズを捉える事ができる業態開発力と多様な業態ポートフォリオ
(2)飲食業ならではの安定したキャッシュ・フロー
(3)サントリーのブランド力とブランドに対する社員の自負

(株)インベストメントブリッジでは、ダイナックの強みについて、安易な価格競争に走る事なく消費者ニーズを捉える事ができる業態開発力と多様な業態ポートフォリオ、飲食業ならではの安定したキャッシュ・フロー、及びサントリーのブランド力とブランドに対する社員の自負、の3点に集約できると考えている。

(1)業態開発力と多様な業態ポートフォリオ

落ち着いた雰囲気で大人のムードのシックな「響・燦」、カジュアルなイタリアンの「パパミラノ」、シックだがカジュアルな一面も有する雰囲気の中で産地限定の銘柄鶏を堪能できる「鳥どり」、日本にいながらにして異国ムードを楽しむ事ができる「ザ・ローズ&クラウン(R&C)」。更には伝統的日本美を醸しつつモダンな装いの中、旬の魚や野菜の料理でおもてなしの「咲くら」、京都から届く豆乳で毎日つくる自家製「おぼろ豆腐」でおもてなしがはじまる とうふ料理の「八かく庵」、卯さぎをモチーフに「親しみ」「ぬくもり」を演出した空間で和食材を中心に「遊び」のある創作メニューを提供する惣菜ダイニング「卯乃家(うのや)」等。
安易な価格競争に走る事なく、消費者ニーズを捉える事ができる業態開発力が強みであり、その結果として多様な業態ポートフォリオを有する。

(2)飲食業ならではの安定したキャッシュ・フロー

飲食業ならではの安定したキャッシュ・フローも特長だ。営業CFは常に黒字を維持しており、特に近年では店舗オペレーションの効率化や間接部門のスリム化が進み、営業キャッシュ・フローを生み出す力が強くなっている。

(3)サントリーブランドに対する社員の自負

同社の役職員は、「お客様の声対応方針」に基づき、お客様満足の向上を目指し、お客様対応に取り組んでいる。

サントリーグループならではの質の高い料理とサービスに対するファンは多く、また、多様な業態を手掛けるポートフォリオ効果もあり、00年10月の大証ナスダック・ジャパン上場以来、堅調な業績が続いた。しかし、米国でのサブプライムローン問題の国内不動産市場への波及、リーマン・ショック後の100年に1度と言われた世界的な景気の落ち込み、更には東日本大震災とマクロ面での悪材料が続き、08/9期から11/9期にかけては同社も苦戦を強いられた。

意識改革と収益構造改革

大きく利益が落ち込んだ08/9期決算を受けて09/9期以降、意識改革と収益構造改革に着手した。具体的には、売上を伸ばし難い経済環境が続く事を想定して、購買(食材原価、備品消耗品費)、人件費、及び営業経費の適正化に取り組んだ。購買においては、共通食材の調達を拡大すると共に、備品消耗品等で電子入札等の共同入札を導入。人件費については、売上に対する適正なシフト管理マネジメントを徹底し、営業経費については、家賃減額交渉、光熱費削減、個別販促の見直し等に取り組んだ。また、本部コストの削減にも取り組み、全社販促費の見直し、組織変更に伴う本部要員のスリム化、新人事制度の納入に伴う規定の見直し、更には余剰スペースがあった大阪支社の事務所を移転しダウンサイジングを進めた。

11/9期は東日本大震災の影響で打ち消されてしまったが、10/9期以降、徐々に取り組みの成果が顕在化しつつあり、11/12期は仕入の改善と店舗オペレーションの効率化で収益性が顕著に改善した(決算期変更のため最繁忙期の3ヶ月間のみだった事及び新規出店が無かった事等も要因だが)。12/12期はQSCのレベルアップや集客強化等で売上が増加する中、原価低減に加え間接部門のスリム化効果等も現れ、営業利益が08/9期の水準にまで回復する見込みだ。

【中期経営方針】

中期戦略として、(1)事業ポートフォリオの思い切った見直し、(2)基盤となる機能・サービスの革新、及び(3)筋肉質な組織への再構築の3点に取り組んでいく考え。当面の数値目標として、15/12期に売上高400億円、経常利益16億円を掲げている。

(1)事業ポートフォリオの思い切った見直し

これまでに培ってきたノウハウとサントリーのブラン力を活かして、拡大余地が大きく低投資で投資効率の高い受託事業(現在、全国で約70ヶ所を受託)を成長エンジンとしていく考え。また、自社運営のバー・レストランについては、個性のある業態の開発・展開に資源を集中的に投下していく考えで、併せて不採算店舗の撤退や経年数の多い好立地店舗の個性のある業態への転換も進めていく。

(2)基盤となる機能・サービスの革新

来店者の声・反応・評価を集め、商品・サービスのレベルアップを図る全社VOC(Voice of the Customer)活動を展開すると共に、倶楽部ダイナック(後述)の魅力拡大、全社プロモーションの実施、更には広報強化等により、ダイナックブランドの価値向上を図る。また、仕入から最終商品を提供するまでのプロセスの標準化・共通化による購買単価の引き下げと仕入の適正化にも取り組む。

(3)筋肉質な組織への再構築

「個店力主体」のマネジメントから「お客様に対する個の強さ+全体最適」のマネジメントヘ転換する(組織力の向上のよる全店レベルでの収益力の底上げ)。また、人時売上高を全店共通の管理指標にシフトコントロールを徹底する他、パートナー教育・育成基盤を強化し、パートナー化を推進する。

【12/12期の取り組み】

中期経営方針の下、12/12期は、全社をあげての販促や倶楽部ダイナックの魅力強化・戦略的拡大による各店舗力の収益力の底上げ、スクラップや業態転換による店舗ネットワークの活性化及び新業態の開発、更には人事管理や原価管理による各店舗の生産性向上に取り組む考え。
課題として、お客様目線での活動の強化・継続、既存店パワーの最大化、新たな成長への挑戦、及び経営基盤の強化を挙げており、下記の取り組みを進めている。

取り組み方針に基づく12/12期上期のトピックス
①全社VOC活動の展開

「お客様の声対応方針」(前出)に基づき、来店者の声や反応・評価を集め、満足度向上につなげるべく、全社をあげてVOC(Voice of Customer)に取り組んでいる。

お客様の声ノートに書き留められたメモを基に店舗ミーティングが行われ、サービスにフィードバックされている。

(同社資料より)

②最高状態のドリンク

「業界No.1の飲用時品質を実現し、キープし続ける」事を目標に、全店でドリンクチーム・ドリンクリーダーを設定した。また、ダイナック黄金レシピの制定や全従業員必須の”飲用時品質BEST研修”等の取り組みも続けている(No.1品質を実現するためには、グラスの洗浄から温度管理に至るまでチェックするポイントは多い)。

目視で判る品質
③全社キャンペーン展開

年3回(3・4月、7・8月、12月)の3大全社キャンペーンを展開すると共に、ホームページ、広報、メルマガ、DMなど幅広いメディアを活用し、ダイナックブランドを訴求した。

④倶楽部ダイナックの拡大

倶楽部ダイナックの拡大による会員獲得と再来店の促進強化により、来店会員数が順調に伸びている。この6月に導入した「モバイル会員システム」を活用して、更なる来店促進を図る考え。尚、足元、ディナータイムの売上に占める会員売上の比率が約40%にまで上昇している。

⑤人材育成

前期に続きサービスコンテストと商品開発コンテストを開催した。パートナーも含めたスタッフの力の最大化を目的としており、商品開発コンテストにおいてグランプリを獲得した料理については秋から冬にかけてランチメニューとして実際に店舗で提供される。

⑥次の成長を支える業態の出店

新業態「魚盛」(後述)が好調に推移している。ビル地下立地としてチャレンジした丸の内店(3月オープン)も順調で、年内に4号店の出店を予定。また、この他にも、新業態の開発を進めている。

⑦コントラクト・受託ビジネスの拡大

新設した事業開発部を中心に、初期コストを抑えた出店が可能で集客リスクも少ないコントラクト・受託ビジネスの強化・拡大に取り組んでいる。この上期は、東京芸術劇場ドリンクコーナー・カフェ(東京都豊島区:12年9月より)や日生劇場ドリンクコーナー(東京都千代田区:12年9月より)の受託に加え、同社初の指定管理案件として茨城県古河市のサービスエリア「道の駅」(13年7月より)の受託にも成功した。

2012年12月期上期決算
既存店が堅調に推移し、営業損益が大幅に改善

売上高は前年の1~6月との比較で5.9%増の160.3億円。①来店者の声に耳を傾けるVOC活動によるQSCのレベルアップ、②倶楽部ダイナック(顧客会員システム)による顧客拡大と来店頻度向上、及び③幹事・主賓向けの宴会特典付き歓送迎会全社キャンペーンの実施等が成果をあげた他、東日本大震災による落ち込みの反動もあり、既存店売上高が前年同期比7.4%増と堅調に推移。前年の新規出店店舗の寄与(369百万円)もあり、改装休業・退店による減収分(△511百万円)を吸収した。

利益面では、増収効果に加え、①ロス管理の徹底等による材料費の減少、②人時売上高を指標にしたシフト管理の徹底による店舗人件費の減少、更には③消耗品等の効率化等による店舗経費の減少もあり、売上総利益率が1.9ポイント改善。都心部での採用難による採用費の増加や積極的な販促プロモーションに伴う販促費の増加等で販管費が増加したものの、前年同期は3.8の損失だった営業損失が0.5億円に縮小した。営業補償金の計上等で経常損失が0.4億円にとどまったが、退店関連費用等0.3億円を特別損失に計上したため、1.0億円の四半基純損失となった。

予想との比較では、退店の前倒しや天候不順の影響等で売上が下振れする中、パートナー採用費の増加や電気・ガス代の上昇で店舗経費が計画を上回った事に加え、販促費の上積みもあり、想定した営業利益を確保するには至らなかった。

店舗の状況

上期の新規出店は新鮮な魚介類を低価格で提供する海鮮酒場「魚盛」及びゴルフ場レストラン3店舗の計4店舗。この他、既存の1店舗をビストロバル「有楽町ワイン倶楽部」にリニューアルする一方、不採算店舗や契約期間が満了した8店舗を閉店した。上期末の店舗数は前期末比4店舗減の241店舗。

既存店の状況

上期の既存店売上高は前年同期比7.4%増加した。来客数が年初と6月に弱含んだものの、客単価が安定して前年同月を上回った。業態別では、バー・レストラン業態7.1%増、ゴルフ業態8.3%増、パーティー・サービスエリア・会館等7.8%増。

上期末の総資産は前期末比8.1億円減の142.0億円。季節要因による売上債権・仕入債務の両建での減少に加え、退店に伴い敷金及び保証金も減少。この結果、自己資本比率は20.6%と0.3ポイント改善した。

2012年12月期業績予想
通期業績予想に変更は無く、経常利益8億円を見込む

売上高は前年の1~12月との比較で5.8%増の345億円。既存店売上高の前提は同4.4%の増加(震災の影響を考慮すると、1~2%の増収)。新規出店12店舗(下期8店舗)、退店11店舗(同3店舗)を計画しており、期末店舗数は246店舗と前期末比1店舗増加する。利益面では、現場ロスの削減や調理プロセスの改善も含めた食材及びメニューの絞り込みで原価率の低減を図ると共に、販促費(上期は上振れしたが、下期は正常化する)の効率化等で販管費の見直しも進め収益性の改善を進める。配当は1株当たり期末5円を予定(上期末配当と合わせて年10円)。

今後の注目点
米国でのサブプライムローン問題の国内不動産市場への波及、リーマン・ショック、更には東日本大震災の災禍もあり、ここ数年は苦戦が続いた。しかし、店舗オペレーションの効率化や間接部門のスリム化等、安定成長への回帰に向けた基盤整備が進んでいる。12/12期の下期については若干の不透明感があるものの、目先の業績以上に集客力の向上や受託事業の強化等、売上拡大に向けた施策の進捗に注目したい。
株式会社インベストメントブリッジ
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